Si tocamos una tecla en un piano, el sonido puede parecer similar para cualquiera que se acerque y toque esta tecla. No está entonces en el sonido en sí aquello que nos emociona de la música, sino en cómo el músico distribuye las notas en el tiempo. La magia está en la cadencia.

En la comunicación entre dos o muchas personas, también existe una música.
Un buen trabajo de dirección exige encontrar el ritmo y la melodía para que todas las personas del equipo se entiendan lo mejor posible. Este intercambio de información en cualquier tipo de organización es una danza que no solo la hace eficiente si no también atractiva.
Aquellos que logran manejan los aspectos más sutiles de este ritmo viven mejor en su día a día, y marcan también la diferencia en el negocio ya que estos son aspectos del trabajo muy complicados de delegar y/o sistematizar.
Más allá de los resultados comparativos, cualquiera que lo intente, cualquiera que busque soluciones en este camino, obtendrá resultados asombrosos. El ritmo sistémico de la organización es marcador primario del negocio.

Los ritmos están íntimamente vinculados con la vida. Nuestro organismo, nuestro ecosistema, todo el universo que nos rodea está imbuido de un movimiento rítmico propio. A tal punto que mucha gente considera que el ritmo para la vida es más importante que la materia misma. Shakespeare se inspira en esto cuando hace hablar a Ricardo III: -Todo lo que conocemos está desinado a ser polvo otra vez. ¡Qué mejor prueba de la realidad es solo un sueño que se repite día a día!-.

Para capacitar en este aspecto, es necesario saber que siempre la última palabra la tiene el capacitado. No alcanzará nunca con entender cuándo es el momento, sino que también hay que comenzar a sentirlo. Despertar este sentido exige cruzar una compuerta interna que Chris Argyris llama el “aprendizaje de segundo grado“. Porque este aprendizaje, no es una habilidad técnica o no es un programa que pueda repetirse. La información necesaria para detectar el momento D es infinita. Se debe más bien despertar el sentido, y colocar allí la inteligencia para poder generar respuesta propias a cada circunstancia. Es infinito porque comenzar a distinguir el momento justo implica aprender de uno mismo, o sea generar creativamente la información que necesitamos para interactuar. Un solo segundo de más para empezar a responder una pregunta, puede marcar la diferencia entre alguien capaz y alguien que no.
A quién necesite aprenderlo se le pueden mostrar puertas, pero depende del cada uno cruzarlas o no.
Quién dirige sabrá cuál es límite del esfuerzo necesario para enseñarlo ya que se expresará en términos numéricos la línea dónde se vuelve más rentable cambiar de persona y pagar lo que vale que seguir capacitando.

Momento D

Tenemos dos orejas y dos ojos, pero una sola boca. Es necesario observar, observar y escuchar y escuchar  antes de evaluar cuándo y cómo comunicar. Compaginar en el tiempo la información que circula de modo que sea entendida con facilidad, según las necesidades de cada uno es posible solo después de un minucioso trabajo de observación. Un caso fatal muy común de ver es algún jefe de cocina que durante servicios fuertes, aparentemente amparado por la caparazón que da la autoridad, arroja enojos sobre cada error, justificando su actitud ante la ineficiencia de sus ayudantes. Esto, salvo rara excepción es un CAOS absoluto.
El enojo en el trabajo es muchas veces necesario. El enojo es una herramienta que nos permite marcar un límite que está más allá de la palabra. Pero para que sea eficiente en la organización, debe calzar perfecto. Debemos dejar de reaccionar y comenzar a responder, para manejar cuándo es el momento y cuánta la cantidad para expresar.
Es como aprender a plantar una semilla en su estación. Se debe observar la naturaleza del otro para que un enojo o una felicitación le sirva para cambiar. Es necesario comprender el proceso que está viviendo la otra persona para dar en el punto exacto que le da la posibilidad de darse cuenta. La semilla bien colocada, obra internamente en el otro y le permite modificar sus acciones para ser más eficiente. Si este típico jefe de cocina esperase por ejemplo al final de la jornada, tendría tiempo de ordenar internamente las prioridades y separar sus enojos, para luego “bajar línea” estratégicamente, cuando su ayudante sale de su jornada y se va caminando y tiene tiempo y espacio para pensar y ordenar también sus ideas de modo que quepan en su propia organización interna. Esta reunión planificada afecta mucho más su capacidad de acción y su posibilidad de cambio. Allí entonces se produce un salto en la eficiencia de su organización. Un salto mucho mayor que el grito in-situ.

Siempre se dice que delegar es un asunto muy complicado. Y lo es a tal punto que algunos gastronómicos se enojan cuando se tocan estos temas. El manejo emocional del negocio es un asunto muy personal. Muchas veces se descree de que la gente de nuestro mercado laboral tenga intenciones de hacer las cosas bien por gusto. Este es un tema que generalmente empieza antes y tiene más que ver con el poco conocimiento general sobre cómo evaluar a quién contratar, o no saber estimar numéricamente cuándo es el momento de despedir equilibrando el corto, mediano y largo plazo.
Por otro lado, poner la culpa afuera no sirve para transformar lo que se está dando. Sí, es cierto que muchas veces el error no es culpa de quién dirige. Pero actuar como si lo fuera, le da a quién dirige y es responsable por los resultados, el poder de adaptarse de la mejor forma posible al contexto inevitable.

Ezequiel López Batista